Sugestão de Leitura | O PWN Lisbon Dream Day vai propor uma redefinição radical do sucesso profissional.

«O PWN Lisbon Dream Day vai propor uma redefinição radical do sucesso profissional»

É já na sexta-feira, dia 21 de novembro que a PWN Lisbon promove mais um Dream Day. A celebrar 14 anos de história, o encontro vai propor uma mobilização das lideranças para um contrato de confiança que exige saber envolver todos. Paula Perfeito, à frente da organização desde 2022, fala sobre o evento, analisa o actual cenário das lideranças femininas e da equidade, sem esquecer a transparência salarial, e perspectiva o futuro.  

O PWN Lisbon Dream Day juntará, uma vez mais, líderes e profissionais numa reflexão sobre liderança e nos vários ambientes – familiar, académico e profissional – identificar os alicerces, as referências e bússolas de suporte à evolução humana e ao impacto duradouro.

O PWN Lisbon Dream Day acontece no próximo dia 21 de Novembro. O que podemos esperar deste encontro anual?

No seu encontro anual, que tem vindo a concretizar-se ano após ano desde a fundação da PWN Lisbon em 2011, é hoje promovido um reconhecido observatório da liderança, coligindo centenas de stakeholders, dos sectores público e privado e da economia social, em torno dos critérios que, qualificando um líder, contribuem para transformar organizações, no país e no mundo em mudança.

No próximo dia 21 de Novembro, neste ano em que a PWN Lisbon celebra 14 anos de actividade ininterrupta, com o “chapéu” aspiracional “Liderança Transformacional | Ambição pessoal com impacto social duradouro”, será proposta uma redefinição radical do sucesso profissional, a partir da ideia de que ser líder – na verdadeira acepção do termo – significa ter uma ambição individual que conceba e produza impacto social duradouro.

Ora, esta visão constitui, claro, uma provocação assumida ao status quo, já que pressupõe a troca do prestígio pelo impacto e, já agora, a troca de uma apologia de “liderança” transaccional, que vai proliferando pelo mundo nas empresas e na política, pela liderança humanista.

Para concretizar esta linha de pensamento, na sexta-feira, numa aliança sempre necessária e instigadora entre o legado e o futuro, o  PWN Lisbon Dream Day propõe-se levar a palco fóruns de reflexão icónicos e ilustrativos dos ambientes fundacionais e promotores do que somos e dos líderes em que nos tornamos: a família de que fazemos parte e aquela que construímos; a escola/academia em que nos formamos; os papéis profissionais que desempenhamos; e o espaço social em que nos movemos e a sociedade para a qual contribuímos. Será objectivo deste evento identificar em cada um destes ambientes os alicerces, as referências e bússolas de suporte à evolução humana num tempo de navegação à vista.

O tema desta 14.ª edição é “Liderança Transformacional – Ambição Pessoal com Impacto Social Duradouro”. Porquê esse foco?

Vivemos, como sabemos, um tempo de enorme perda de consenso social. Por isso, todas as iniciativas que contribuam para gerar esse consenso devem ser, com assertividade e sem condescendências, fortalecidas. A proposta, admito que provocadora, que o nosso evento deste ano propõe, é mobilizar as lideranças das organizações para um contrato de confiança que exige saber envolver todos à volta de um pragmatismo estratégico: fazer aqui e agora, sem perder de vista o que acontece à frente, connosco e com os outros. E, ainda que não estejamos educados a olhar para o longo prazo, esta é uma responsabilidade inequívoca das lideranças, enquadrada num desafio cultural de mudança radical de mentalidades. A visão estratégica da liderança, ancorada num sentido de esperança, deve aspirar incutir, impreterivelmente, o desejo de crescer, de ir mais além…

Fale-nos sobre a “proposta de redefinição radical do sucesso profissional”…

O propósito da PWN Lisbon consiste em ser referência na construção e consolidação de lideranças com impacto, alicerçadas em referenciais de diversidade, igualdade e inclusão e promotoras do desenvolvimento das pessoas de forma integral. Ora, é neste quadro – leia-se, quando canalizada através de uma liderança eficaz e transformacional – que a ambição individual se torna essencial para forjar um legado de impacto social positivo e duradouro.

A liderança transformacional transcende, pois, como sabemos, a simples gestão de tarefas e a indexação das equipas a resultados esperados. Em vez de se focar em recompensas e punições – a base de “lideranças” transaccionais -, o líder transformacional inspira e capacita os outros a excederem os seus próprios interesses em prol de um objectivo maior, colectivo, global.

A verdadeira medida de um líder não é a altura que alcança sozinho, mas a distância ao longo da qual consegue levar os outros consigo, criando um impacto que ecoa muito para além da sua própria jornada. Aliás, talvez tenhamos chegado a líderes – na verdadeira acepção do termo- quando tivermos superado a fase de querermos ser os melhores da equipa, para passarmos a querer ser aqueles que contribuem para que a equipa seja a melhor. E ser a melhor, ou seja, ter mais ambição, significa fazer algo memorável, que transcenda cada um.

Uma das novidades é a apresentação do Estudo de Impacto da PWN Lisbon. Faz parte da organização desde 2016. Que principais desafios e oportunidades regista a PWN Lisbon nesta última (quase) década?

Sim, paralelamente, neste evento, a PWN Lisbon apresentará os resultados e a conclusão do Estudo de Impacto solicitado, em 2024, à Universidade Católica Portuguesa, com a chancela do investigador Carlos Azevedo. Orgulhamo-nos do trabalho dos 14 anos da PWN Lisbon e do impacto na vida profissional e pessoal dos nossos hoje mais de 2600 membros, tendo no nosso último mandato duplicado o número de membros alcançados nos primeiros 10 anos da organização. Digo-o, de novo, com orgulho, sobretudo por nos compararmos diretamente no contexto de um universo de 25 city networks da própria PWN Global, no âmbito do qual Lisboa é hoje a cidade com o maior número de membros, mas também com a maior maturidade ao nível dos seus programas, sendo inclusive a única com uma oferta vocacionada para preparar as próximas gerações de mulheres líderes, o Programa Youth.

Mas queremos ir mais longe, porque há ainda muito trabalho para fazer. Ao longo dos últimos 10 anos, para ir à sua pergunta, há um marco que sobressai: assistimos à publicação da Lei Nº62/2017, 1 de Agosto, que estabelece o regime de representação equilibrada entre mulheres e homens nos órgãos de administração e de fiscalização das entidades do sector público empresarial e das empresas cotadas em bolsa. Oito anos decorridos, o “Barómetro do Equilíbrio de Mulheres e Homens nos Órgãos de Gestão das Empresas em Portugal – WoBómetro”, desenvolvido pelo Observatório Género, Trabalho e Poder, liderado pela cientista Maria João Guedes do ISEG, vem dizer-nos que foi registada uma evolução positiva na representação das mulheres nos órgãos de gestão, embora persistam desafios significativos, sobretudo nos cargos executivos. As empresas sujeitas à Lei cumprem, numericamente, o limiar mínimo constante da mesma – ou seja, 1/3 do sexo sub-representado- , mas as mulheres ocupam sobretudo funções não executivas, nomeadamente de fiscalização e supervisão, o que significa que ainda estão aquém dos cargos de poder e decisão. Estão lá, fiscalizam, mas não decidem.

Também a Directiva Europeia sobre Transparência Salarial é uma oportunidade crucial para evoluirmos na igualdade salarial entre homens e mulheres. Mas, apesar de a missão da PWN Lisbon consistir em inspirar, mobilizar e formar as líderes do futuro, acelerando uma transformação que é cultural e encurtando o fosso representativo, para que exista uma verdadeira paridade nas organizações, a PWN Lisbon tem vindo a valorizar através do seu ecossistema de programas e actividades um conjunto vasto de outros aspectos que devem estar na mesma proporção ao serviço do desenvolvimento económico do país: a valorização equitativa das carreiras técnicas e dos trabalhos mais maduros, a interacção e o diálogo aberto com a academia, a gestão dos modelos híbridos de trabalho, a colaboração harmoniosa entre gerações e áreas de conhecimento, a acomodação de novas categorias profissionais originadas com as transformações tecnológicas e digitais, como a IA.

Ora, com as conclusões cientificamente trabalhadas no Estudo de Impacto que partilharemos no evento com toda a comunidade, a PWN Lisbon, que tem vindo ao longo de 14 anos de actividade ininterrupta a servir o país como incubadora de vocações e talentos para liderar, pretende deixar uma cartografia para a liderança transformacional enquanto instrumento de precisão da qualidade do futuro de todos.

Está na liderança da organização desde 2022, como analisa o cenário da Diversidade, Equidade e Igualdade no mundo do trabalho em Portugal?

Se voltarmos ao “WoBómetro”, que acaba de ser conhecido, reparemos que, nas empresas cotadas em bolsa, as mulheres ocupam 34% dos lugares nos órgãos de administração, com uma presença mais expressiva nos cargos não executivos (46%) do que nos executivos (15%). Já no PSI, destaca-se a ausência total de mulheres em cargos de topo, subsistindo uma barreira persistente ao acesso à liderança máxima.

O Sector Empresarial do Estado apresenta melhores indicadores, com 42% de mulheres nos órgãos de administração e uma distribuição equilibrada entre cargos executivos e não executivos. Já no Sector Empresarial Local, a presença feminina ronda os 35%, com uma ligeira predominância nos cargos executivos (39%).

Mas, veja bem, a grande esmagadora maioria das empresas e organizações em Portugal, especialmente as pequenas e médias empresas, que são a quase totalidade, não têm regulação interna específica sobre os seus critérios de recrutamento para os lugares de decisão, nem das suas políticas salariais, o que torna difícil garantir um ambiente de transparência. A falta de regulação interna, juntamente com a resistência à mudança, torna mais difícil a comunicação eficaz sobre as reais políticas de diversidade, equidade e igualdade no mundo do trabalho em Portugal.

Mas, e com isto remato, uma organização genuinamente comprometida tem de definir e implementar medidas de diversidade, igualdade e inclusão inequívocas. Porquê? Porque a diversidade impacta directamente a tomada de decisão; a identificação de tendências; e captação de talento; e a capacidade sustentável de evoluir. Já não é possível as organizações ignorarem nas suas decisões todo o ecossistema económico, social e ambiental em que se inserem. Tornar-se-ão irrelevantes, mais tarde ou mais cedo…

Que obstáculos ainda persistem para as mulheres em cargos de liderança no país?

Continuamos a observar uma segregação profissional que concentra, tipicamente, as mulheres em áreas menos valorizadas; e uma segregação vertical, por sua vez, que dificulta o acesso das mulheres a cargos de topo. Em paralelo, o desequilíbrio ainda constante no trabalho doméstico afecta, directamente, a progressão das mulheres na carreira. Além disso, a falta de transparência salarial continua a ser um obstáculo significativo para a eliminação das disparidades.

Apesar das leis que incentivam a igualdade, a verdadeira mudança exige uma transformação cultural:

1. olhar para a liderança em diversidade como um eixo estratégico e de governança;
2. promover uma cultura de assunção de risco no desenvolvimento do talento;
3. apontar sucessores e dar visibilidade aos bons exemplos, que existem;
4. identificar a família dos colaboradores como um stakeholder relevante em qualquer organização, para evitar que o talento se perca devido a obrigações familiares que inibem maiores responsabilidades nas organizações.

Falou na Directiva Europeia sobre Transparência Salarial. Há um ano considerava que era «uma oportunidade crucial para evoluirmos na igualdade salarial entre homens e mulheres», porém Portugal ainda enfrentava «desafios para garantir a sua plena implementação». Um ano depois, como vê o tema?

Mantenho essas palavras e mantém-se evidente que a transposição da Directiva 2023/970 estabelece um caminho claro e crucial para a igualdade salarial entre homens e mulheres, pautado pela transparência remuneratória em todas as fases da relação laboral, critérios objectivos e neutros de género para avaliar o conceito que procura reforçar de “trabalho de valor igual”, bem como os respectivos mecanismos de controlo.

Em Portugal, existe uma base legal relevante, nomeadamente a Lei nº 60/2018 e o próprio Código do Trabalho, que já prevê, aliás, no número 1 do artigo 31º, que a igualdade de retribuição está subjacente a uma lógica de trabalho de valor igual. Ainda assim, persistem dificuldades na plena convergência com o novo standard europeu, uma vez que a directiva exige a criação de sistemas, no próprio cerne do sector empresarial, capazes de avaliar e comparar de forma técnica, analítica e mensurável as diferentes funções existentes em cada empresa e detetar desigualdades injustificadas, que devam e possam ser corrigidas.

O ponto crítico continua a ser a efectiva avaliação do conceito de “trabalho de valor igual”. Embora o Código do Trabalho consagre, expressamente, a igualdade de retribuição por trabalho igual ou de valor igual, a prática empresarial portuguesa está profundamente enraizada na lógica “trabalho igual, salário igual”, confundindo-se igualdade salarial com coincidência de categoria ou carreira profissional. A Directiva abandona esta abordagem, defendendo que funções diferentes podem ter valor igual e, por isso, exigir retribuição também ela igual. Com efeito, o tecido empresarial português carece ainda de uma metodologia capaz de realizar estas avaliações de forma eficaz, em particular, no que concerne aos factores enunciados pela Directiva como determinantes de trabalho de valor igual: competência, esforço, responsabilidade e condições de trabalho. Sem esta engenharia de avaliação, vão continuar a subsistir formas de discriminação indirecta e a transposição em Junho de 2026, será, inevitavelmente, disruptiva e exigente para as empresas.

Importa, ainda, considerar que a Directiva pressupõe um reforço dos mecanismos de fiscalização pelas autoridades administrativas. Actualmente, a ACT detém competência para identificar diferenças remuneratórias e exigir planos de avaliação, com apoio técnico da CITE. Com a transposição da Directiva, estes poderes serão ampliados e sistematizados. O regime deixará de assentar na autorregulação empresarial, passando a integrar um controlo administrativo mais rigoroso e permanente. Para as empresas, isto implicará uma pressão acrescida, mas a meu ver imperiosa e inadiável, no sentido da adopção de sistemas de avaliação robustos, independentes, inatacáveis.

Como imagina a PWN Lisbon daqui a cinco anos?

Os resultados do Estudo de Impacto que apresentaremos confirmam que a PWN Lisbon tem um impacto significativo nos seus membros e alumni, particularmente ao nível da inspiração e reforço da ambição, do desenvolvimento de competências e do papel de liderança, da transformação de carreira e da mudança profissional e do reforço de networking.

Adicionalmente, a PWN Lisbon desempenha um papel relevante na promoção da agenda da diversidade, inclusão e liderança feminina, validando, assim, a sua teoria da mudança e reforçando a sua pertinência como agente transformador no ecossistema empresarial e social.

Será desígnio da PWN Lisbon, no período que aponta dos próximos cinco anos, continuar a criar este impacto, em regime de complementaridade com vários outros stakeholders que na nossa sociedade, no país e no mundo, têm a mesma estratégia de esperança que a nossa missão preconiza. Agora, não tenhamos ilusões: se, daqui a cinco anos, a PWN Lisbon continuar a fazer exactamente o mesmo, e mesmo com acréscimo de membros, uma de duas coisas terá acontecido: ou não mudou nada ou mudou muita coisa. E eu prefiro, claro, que tenha mudado muita coisa, para melhor.

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